conclusiones

La aparente saturación del mercado de servicios de fitness y gimnasios es precisamente la ventaja que consideramos a la hora de presentar nuestro proyecto, puesto que demuestra que sigue existiendo una demanda creciente de este tipo de servicios pero que la oferta se ha estancado en modelos obsoletos y poco atractivos. Pretendemos con nuestro proyecto revitalizar este tipo de instalaciones dotándolas de nuevos servicios demandados por una amplia categoría de posibles clientes centrada en el ámbito familiar y de convivencia entre padres, madres, hijos e hijas. Además como se pude ver en el desarrollo de nuestro informe, hemos intentado ajustar lo más posible todo lo que se refiere a gastos de personal e infraestructuras procurando dar el mejor servicio con los mínimos medios disponibles sin que por eso se resienta la calidad, ya que pensamos que lo mejor de nuestra idea reside en su carácter integrador e innovador y no en las grandes inversiones iniciales. 

Informe BABYRUN, S.L. (V3)
http://www.calameo.com/read/003156523d36dda93b341

Necesidades de financiación (PMME y PMMF)

PMME es el tiempo que tarda en volver a caja el dinero que ha salido para hacer frente a las exigencias del ciclo de explotación

PPMF es el resultado de deducir la financiación de los proveedores

PMME=PMa + PMc + PMv + PMe
PMMF= PMa + PMc + PMv + PMe-PMp

En el caso de nuestra relación Almacén+Proveedores entenderemos por materias primas los consumibles del centro de interpretación gastronómica, de la tienda y los necesarios para el diario funcionamiento del centro de Fitness.
*********************
PMa=365/IRA (Periodo medio de almacenamiento de materias primas)
IRA=Consumo anual de materias primas / Media existencias periodo =
=Número de veces que se renueva el almacén de materias primas en un año=
=1000/100=10
Luego PMa=365/10=36,5
*********************
PMc=365/IRC (Periodo medio de almacenamiento de productos en curso)
IRC=Consumo anual productos en curso/Media existencias periodo productos en curso=
=Número de veces que se renueva el almacén de productos en curso en un año=
=3000/200=15
Luego PMc=365/15=24,3
*********************
PMv=365/IRV (Periodo medio de almacenamiento de productos terminados)
IRV=Ventas anuales a precio de coste / Media existencias=
=Número de veces que se renueva el almacén de productos terminados=
=4000/200=20
Luego PMv=365/20=18,25
*********************
PMe=365/IRE (Número de días que tarda de media  en cobrar las facturas de los clientes)
IRE=Ventas anuales a precio de venta/Media de saldo de créditos comerciales=
=Rotación de la cuenta de clientes=
=6000/100=60
Luego PMe=365/60=6,08
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PMp=365/IRP (Número de días que por término medio se tarda en pagar las facturas a los proveedores)
IRP=Compras hechas durante el ejercicio/Saldo medio de la deuda de los proveedores=
=Rotación de los proveedores=
=1000/50=20
Luego PMp=365/20=18,25
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PMME(económico)=PMa+PMc+PMv+PMe=36,5+24,3+18,25+6,08=85,13 días

PMMF (financiero)= PMa+PMc+PMv+PMe-PMp=85,13-18,25=66,88 días

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Si analizamos el PMME nos indica que tardaremos casi 86 días en volver a caja el dinero usado por hacer frente a las exigencias del ciclo de explotación. Mientras que si analizamos el PMMF nos indica que se requerirán casi 67 días para recuperar el dinero ya que no se tiene en cuenta la financiación de los proveedores.

Por este motivo, y analizando el resultado del PMM, hemos decidido usar fuentes de financiación a corto o medio plazo  como pueden ser los préstamos a medio plazo ya que la recuperación del dinero invertido necesita varios días.

Punto muerto

Hemos calculado en un punto anterior una aproximación a la inversión fija, variable y una estimación de ingresos anuales basada en una previsión de clientela

Coste Variable:
Personal + Telefonía + Agua + Luz + Alquiler + Proveedores
=262.000€ /año

Coste fijo:(Inversión inmovilizado y equipamiento)
Aparatos Fitness (Renting) + Cocina + restaurante + guardería + gabinete psicológico + recepción + Vestuarios + Spa + Salas masaje + Tienda
=50.000€ /año

Ingresos.  300.600 € para una estimación inicial de suscripciones y ventas anuales cliente y mes.

Para obtener el punto muerto o umbral de rentabilidad debemos determinar la cantidad de unidades producidas y vendidas necesarias para que la empresa cubra sus costes de producción totales, es decir el beneficio de la empresa cuando vende la cantidad del punto muerto es cero.


 

B: Beneficio
IT: Ingreso Total
CT: Coste Total
P: precio de venta
Q: cantidad vendida
CF: Coste Fijo
CVu: Coste Variable unitario

 

En nuestro caso, realizando un cálculo anual para el numero de clientes totales de Fitness+Centro Nutricional+Tienda de consumo responsable
tendríamos

Q=50000/(884-770)=438 suscripciones

Conclusión: para poder ajustarnos al cálculo de suscripciones inicial y acercarnos al punto muerto deseado debemos ajustar los Costes Variables, fundamentalmente en el estudio de proveedores, contratos de telefonía, agua, luz y alquiler, hasta lograr una rebaja de unos 12.000 € anuales sobre los 262.000€ estimados inicialmente

Gestión de la competencia

Hemos realizado un estudio sobre los principales indicadores que analizar de la competencia. Después de detectado el tipo de competidor y el nivel de actuación hemos escogido 6 y 10 empresas, las que hemos estimado más representativas, para extraer de cada una de ellas las siguientes variables y poder realizar un estudio comparativo entre ellas y los propios resultados internos de gestión de nuestra empresa.Los principales indicadores a medir, comparar y analizar han sido:

- Concentración de empresas competidoras del mercado, numéricamente. De este modo podremos conocer si operamos un mercado de alta concentración, media o baja. Hemos detectado cuatro empresas en el entorno dedicadas únicamente a servicios de fitness.

- Su cartera de productos/servicios y la falta de servicios añadidos nos ha dado una idea de la cartera de productos y servicios por competidor y de su nivel de penetración. La falta de servicios de valor añadido nos ha ayudado a descubrir  puntos diferenciadores interesantes en nuestro proyecto.

- Calidad del servicio: hemos podido evaluar objetivamente la calidad de servicio de nuestros competidores a través de diferentes métodos: por ejemplo buscando recomendaciones en internet, viendo si la empresa tiene un foro o chat donde resuelvan dudas, probando algún servicio y valorándolo, monitorizando sus redes sociales en busca de información…Hemos verificado que dicha calidad de servicio es relativamente baja y poco apreciada por susconsumidores.

- Tenemos planificada la realización de una encuesta sobre la competencia directa, diseñando un pequeño cuestionario en el que se valore o evalúe las principales característica como por ejemplo el diseño, la atención al cliente, el precio…y hacer un muestreo aleatorio a una muestra representativa.

- Hemos realizado un estudio de precios, ofertas y promociones y una vez  analizados los precios de cada competidor, hemos logrado establecer el precio medio, volumen de promociones, ofertas. Supera el estimado por nosotros para nuestro proyecto…
- Hemos analizado sus campañas de publicidad y sus debilidades, los soportes, el mix de medios, para que productos y servicios, en periodo de tiempo

Con todos estos datos hemos logrado un mapa de posicionamiento que nos ha dardo nuestra posición competitiva en el mercado respecto a nuestros competidores directos, basado en datos reales.

La conclusión es que nuestra posición respecto a la competencia directa en el entorno en el que tenemos pensado ubicarnos y con respecto a nuestro nicho de mercado es ventajosa respecto a precios, técnicas de marketing, servicios de valor añadido.

Planes de futuro

Aunque la idea inicial es consolidar un primer plan de negocio con un solo establecimiento estimamos que lo competitivo de nuestros precios, la calidad de los mismos, la dedicación, ilusión y profesionalidad de sus componentes y sobre todo la originalidad de la integración de servicios hacen posible pensar en una expansión de nuestra empresa a otras capitales e incluso la instauración de una franquicia que ermita la expansión de nuestra idea con nuestra supervisión y manteniendo los elementos básicos de valor añadido. Una vez consolidado el primer negocio, se puede exportar fácilmente la idea incluido el software de gestión y sacar rendimiento de la idea original.

Organización y Estilo de dirección

El sistema de dirección colegiada utilizando herramientas de coaching nos permitirá ahondar en el compromiso de todos los implicados en el proyecto común para el desarrollo de competencias. Por ello será la labor de la dirección ejecutiva, (necesaria para la toma de decisiones a nivel inmediato o para lleva a cabo las ya elaboradas por la Dirección colegiada) asistir al resto de componentes para que logren sus objetivos e incluso lleguen mucho más allá de lo esperado, basándose en una relación personal auténtica, respeto incondicional y consideración positiva y confianza en la persona. De este modo también aprenderemos a ver los defectos y los fallos como oportunidades especialmente en las primeras etapas de desarrollo del negocio.

Gestión de proveedores


Mediante los sistemas externos de registros de proveedores realizaremos un recopilación de información mediante cuestionarios. Luego elaboraremos un proceso de calificación basándonos en la criticidad del bien o servicio para nuestros segmentos. Una vez decidida la contratación, para realizar la planificación y el desarrollo de proveedores nos basaremos en nuestro propio sistema de evaluación. Este seria el esquema:

Fuente: ITIL Foundation. http://itilv3.osiatis.es/diseno_servicios_TI/gestion_proveedores/introduccion_objetivos.php

Gestión de Almacén
Los/las encargados/as de la gestión de almacén serán los componentes del Área de Mantenimiento. Nuestra organización de almacén en cuanto al nivel funcional debe cumplir los requisitos básicos

• Recepción de Materiales.
• Registro de entradas y salidas del Almacén.
• Almacenamiento de materiales.
• Mantenimiento de materiales y de almacén.
• Despacho de materiales.
• Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y contabilidad.

La orientación centralizada de nuestra aplicación permite la gestión y consulta online desde cualquier acceso de administración. Esto nos permitirá un análisis avanzado para optimizar la gestión de almacén. Para dicho análisis incluiremos en la estructura de nuestra aplicación el esquema clásico de gestión de almacenes.

La dirección colegiada de nuestra empresa recibirá informes periódicos de los movimientos de almacén detallados en cantidades y costes que deberán ser cruzados con los informes de vetas en la tienda y con los informes de consumo del centro de interpretación gastronómico y de la evolución financiera y de gestión de suscripciones sy cuotas. El informe de datos cruzados final nos dará de un modo sencillo y ágil una visión integral de la marcha del negocio que nos permitirá optimizar el rendimiento.

La persona responsable de la gestión de almacén llevará a cabo el siguiente flow de trabajo estándar:

Fuente: www.ingenieriaindustrialonline.com

Debido a que el almacén estará casi exclusivamente dedicado al centro de interpretación gastronómica hemos pensado integrar mecanismos de cross docking, para tratar aquellos casos en los que el material pasa por el almacén tan sólo para el proceso de distribución, con lo que no se almacena, sino que simplemente se distribuye, controlándose el material en el sistema de entrada y salida del almacén pero asignando automáticamente el material recibido de los proveedores a los pedidos de los clientes ya controlados mediante el sistema de intranet-extranet o para mantener el abastecimiento de la tienda y del centro de interpretación gastronómico-nutricional.

Gestión de Clientes

Es bien sabido que retener a un cliente es mucho más económico que captar a un nuevo, y que un cliente satisfecho es nuestro mejor comercial. Por eso utilizaremos la técnica clásica de cuatro fases.

Fase de captación del cliente

• Una vez definidos los segmentos objetivo de la empresa, a saber, Fitness, Psicopedagogía, Centro Gastronómico nutricional y Tienda de consumo responsable,
• Profundizaremos en las necesidades de cada segmento.
• Realizaremos propuestas de valor específicas para cada segmento.
• Estableceremos canales de captación adecuados a cada segmento.
• Fijaremos un plan de captación consistente en todos los canales establecidos.

. Fase de establecimiento del acuerdo con el cliente

• Realizaremos propuestas de calidad y un seguimiento activo de las propuestas.
• Definiremos detalladamente el alcance de los servicios a prestar.
• Nos aseguraremos de que el cliente comprende el alcance de la propuesta.
• Documentaremos los acuerdos alcanzados y los incluiremos en el contrato de suscripción del cliente a los servicios.

Fase de ejecución del servicio

• Definiremos claramente los hitos en los que el cliente debe participar.
• Planificaremos el trabajo a realizar de forma detallada.
• Realizaremos un seguimiento minucioso del trabajo contrastado con la planificación.
• Mantenendremos al cliente informado frente a cualquier desviación.

Fase de postventa

• Dispondremos de un registro para el seguimiento de las incidencias, realizando un análisis detallado de las incidencias abiertas.
• Estableceremos parámetros de calidad en relación a tiempos de respuesta a las incidencias y peticiones de modificación establecidas por los clientes.
• Mantendremos informado al cliente: tiempo de resolución, cambios de estado, etc.

Conclusiones

• Lealtad: El cliente vuelve a comprar.
• Cuota de Mercado: El cliente no se va a la competencia.
• Publicidad gratuita: El cliente informa de su satisfacción y nos recomienda a otros clientes potenciales.

Organigrama

La dimensión de la empresa permite utilizar un diagrama clásico pero estableceremos un sistema de Dirección colegiada que permitirá centrarnos en el desarrollo transversal de tres proceso básicos:

 

VAN Y PAYBACK

Análisis de la viabilidad financiera del proyecto empresarial (VAN y Payback)

Desembolso inicial     -50.000

Cobros anuales           - 39 000

Pagos anuales             - 4.000

Valor residual             - 3.000

Duración 4 años

K=8%

I=4%

VAN: -50.000 + 35.000 / (1+0,04) * (1+0,08) + 35.000 / (1+0,04)2 * (1+0,08)2 + 35000/ (1+0,04)3 *(1+0,08)3 + 38 000 / (1+0,04)4 * (1+0,08)4 =59.021

PayBack

Desembolso inicial de 50.000

1er año recupera 35 000 à Quedan 15 000

2do año gana 35 000  àSobran 20 000

12 meses à 35 000

x meses à 15 000 

x= 12 * 15 000 / 35 000 =,14

s= tarda en recuperar el desembolso inicial 1 año y 5 meses

Tras realizar el VAN sería un caso realizable ya que nos da un resultado positivo lo que supondría ganancias para la empresa. Además, tras realizar el Pay-back observamos que vamos a recuperar en un año y 5 meses.

Balance

Fondo de Maniobra

Ratios

Fondo de maniobra

El fondo de maniobra es el conjunto de recursos que la empresa necesita para financiarse durante el periodo que hay entre el momento en el que se paga a los proveedores y el momento en el que se cobra a los clientes.

desde el punto de vista financiero, me indica que con los capitales permanentes en la empresa, es decir, los fondos proipios y el pasivo corriente financian parte del activo corriente, lo cual nos aporta cierta estabilidad.

desde el punto de vista de la solvencia, un fonod de maniobra positivo, nos indica que que tenemos recursos suficientes en el activo coriente para hacer frente a las deudas a corto plazo y nos sobra.

desde el punto de vista de la liquidez, despues de hacer frente a nuestros compromisos de pago a corto plazo, mantenemos un excedente en el pasivo corriente.

por otro lado, un fondo de maniobra demasiado grande implica que estamos perdiendo coste de oportunidad, lo cual hace que renunciemos a una rentabilidad para obtener una liquidez que puede que no sea necesaria en ese momento.

Análisis de ratios

Análisis de ratios

El ratio de disponibilidad inmediata junto con el ratio de liquidez y el de tesorería, analizan la capacidad de la empresa para hacer frente a las deudas a corto plazo de esta. Teniendo en cuenta que se trata de una empresa que acaba de irrumpir en el mercado, tiene ciertas dificultades para hacer frente a ciertas deudas a corto plazo y en otras ocasiones le supondrá una perdida de coste de oportunidad tremendo, por lo que nuestra empresa debería de ajustar esos valores para que no le suponga una perdida de rentabilidad, la cual estaría utilizando para financiar otros aspectos que a lo mejor, no serían tan necesarios.

En cuanto al ratio de garantía, ratio que analiza si nos establecemos cerca o lejos de la quiebra, nos sitúa rozando el resultado optimo ( >1´7) por lo que deberíamos de tener cierto cuidado. Podríamos subir las cuotas o reducir personal, al pasar el primer año, deberíamos analizar los beneficios de la tienda, si no aporta los beneficios necesarios, sería necesario reducir gastos en este aspecto, cerrándola, reduciendo el stock o buscando otro tipo de productos para la venta.

En el ratio de autonomía financiera, el cual analiza la capacidad de autofinanciación de la empresa, encontramos un resultado óptimo menor que el recomendado (<1), lo que implica, que a la hora de la toma de decisiones referentes a nuestra empresa, va a pesar mas la fuente e financiación interna que la externa, es decir, la de los acreedores externos.

 El ratio de endeudamiento el cual analiza la capacidad de endeudamiento de la empresa, nos aporta un dato en el que nos situamos por encima del valor recomendado, lo que nos estaría generando dificultad económica, puesto que la empresa, se encuentra sobreendeudada, por lo que antes de generar nuevas deudas, deberíamos reducir nuestras obligaciones de pago con acreedores externos. Teniendo en cuenta que el préstamo que hemos pedido es para hacer frente a las deudas iniciales de la actividad, y que pretendemos recuperar con el paso de los años, la opción sería reducir el importe del préstamo solicitado, puesto que para hacer una ampliación de capital, siempre nos quedará tiempo.

El ratio de la calidad de la deuda mide las deudas a corto plazo,  nos situamos entre el resultado optimo (0.2-0.5) siendo mayoritarias las deudas a largo plazo, lo cual nos aporta cierta estabilidad financiera.

Por último, el ratio de inmovilizado, es un ratio complementario al ratio de liquidez, en el cual tiene que ser mayor la financiación básica de la empresa que el activo no corriente de esta.

Briefing

Contexto/antecedentes.

La idea de desarrollar una linea de negocio basada en la síntesis de servicios de fitness en un ambiente familiar nace de dos realidades observadas a lo largo de años:

 * La poca fidelización que provocan los gimnasios tradicionales y como los mismos ofrecen servicios de valor añadido solo a los usuarios más comprometidos, descuidando a aquellos que están menos motivados.

* La necesidad de reforzar las actividades en familia, en especial las que fortalecen los lazos entre padres, madres, hijos e hijas para favorecer la formación en valores de vida sana basada en el deporte, en una adecuada nutrición y en una visión activa, lúdica y positiva de loa momentos compartidos de tiempo libre.

Recogemos de nuestro entorno ambas necesidades y se nos ocurre fundirlas en un proyecto empresarial de clara vocación de servicio social.

Target.

Dentro del estudio de mercado, al realizar la encuesta detectamos que existe una necesidad de compatibilizar los momentos de tiempo libre con la convivencia intrafamiliar y encontramos un nicho de población mayoritaria (ver piramide de población)

con una disponibilidad de renta que, aunque se ha resentido debido a la recesión que vivimos desde 2008, no ha experimentado los grandes altibajos de otras comunidades fuera del entorno urbano. De modo que tenemos un espectro amplio de población entre 25 y 45 años, con nueva estructura familiar, con vida laboral compartida y que buscan optimizar su tiempo libre para compartirlo con sus hijos e hijas en un ambiente creativo y de crecimiento personal. 

Objetivos +Timing + Presupuestos

Campaña publicitaria inicial reducida a dos semanas, activa a pie de calle con previa a la apertura de un centro en entorno urbano de capital, limitada al distrito en el que nos vamos a situar

Común a ambas semanas

Inserción de dos cuñas diarias en horario matinal en radio local con mayor índice de audiencia del entorno donde se quiere situar el centro. 30€ por cuña de lunes a viernes durante dos semanas. Coste total 600€

5 videos promocionales emitidos en el canal que se hará en Youtube. La duración sería aproximadamente de 1 minuto cada uno. Difusión  mediante técnicas virales, perfil en Facebook Twitter e Instagram, difusión en foros dedicados al fitness y actividades familares. Coste total 700€

Elaboración de 20 carteles de tamaño 1,5m X 1m, disposición en lugares de alto tránsito del distrito. Coste entre 500€ – 1000€ dependiendo del proveedor

Primera Semana 

Buzoneo en el entorno del centro a inaugurar de otros 20.000 flyers con coste de 400€ – 600€ dependiendo de los proveedores de entrega.

Segunda Semana

Entrega en mano en el entorno del centro a inaugurar de otros 10.000 flyers con coste de 200€ – 300€ dependiendo de los proveedores de entrega.

Presentación en el barrio durante dos fines de semana previos a la inauguración con deportes y juegos para compartir padres, madres, hijos e hijas. Contratación de conjunto de animación 600€.

Resultados de la encuesta

Pulsa sobre las imágenes para ampliar

Financiacion

Financiación para emprendedores

 Diputación foral de Bizkaia. 

Departamento de Promoción Económica

·         Desarrollo de Proyectos Empresariales Innovadores

http://www.bizkaia.eus/home2/Temas/DetalleTema.asp?Tem_Codigo=6891&lang=cas&idioma=CA&dpto_biz=8&codpath_biz=8|6877|6889|6891

·         Creación de nuevas Empresas Innovadoras

http://www.bizkaia.eus/home2/Temas/DetalleTema.asp?Tem_Codigo=6892&Idioma=CA&dpto_biz=8&codpath_biz=8|6877|6889|6892

Comunidad de Madrid  

Programa Empréndelo

http://www.emprendelo.es/cs/Satellite?c=Page&cid=1120203321284&idPadre=1120203321095&pagename=Emprendedores%2FEMPR_Comun%2FDivulgacion%2FEMPR_SubvencionesTemplate

Ministerio de Industria Energía y Turismo

ENISA

http://www.enisa.es/es/financiacion/info/lineas-enisa/emprendedores

La Caixa.

Programa de microcréditos para emprendedores MicroBank

http://www.microbanklacaixa.com/

Kutxabank.

Proyecto jóvenes emprendedores

https://bbk.kutxabank.es/cs/Satellite/kb/es/bizkaia_bbk_1/que_hacemos/financiacion_social/apoyamos_a/jovenes_emprendedores/generico

Objetivos de la encuesta

• Determinar nuevos nichos de mercado para servicios de fitness.
• Diferenciar clientes para servicios de tiempo libre relacionados con  actividades familliares.
• Averiguar la posible necesidad de servicios de apoyo psicológico a los conflictos familiares.
• Buscar servicios de valor añadido relacionados con actividades de mantenimiento de salud y tiempo libre.
• Identificar el interés por hábitos de consumo saludables y de comercio justo.
• Establecer niveles de precio y márgenes de beneficio.
•  Comprobar la sensibilidad sobre metodología basada en nuevas tecnologías y seguridad en el intercambio de información.