jueves, 23 de abril de 2015

conclusiones

La aparente saturación del mercado de servicios de fitness y gimnasios es precisamente la ventaja que consideramos a la hora de presentar nuestro proyecto, puesto que demuestra que sigue existiendo una demanda creciente de este tipo de servicios pero que la oferta se ha estancado en modelos obsoletos y poco atractivos. Pretendemos con nuestro proyecto revitalizar este tipo de instalaciones dotándolas de nuevos servicios demandados por una amplia categoría de posibles clientes centrada en el ámbito familiar y de convivencia entre padres, madres, hijos e hijas. Además como se pude ver en el desarrollo de nuestro informe, hemos intentado ajustar lo más posible todo lo que se refiere a gastos de personal e infraestructuras procurando dar el mejor servicio con los mínimos medios disponibles sin que por eso se resienta la calidad, ya que pensamos que lo mejor de nuestra idea reside en su carácter integrador e innovador y no en las grandes inversiones iniciales. 

lunes, 20 de abril de 2015

Informe BABYRUN, S.L. (V3)
http://www.calameo.com/read/003156523d36dda93b341


Necesidades de financiación (PMME y PMMF)

PMME es el tiempo que tarda en volver a caja el dinero que ha salido para hacer frente a las exigencias del ciclo de explotación

PPMF es el resultado de deducir la financiación de los proveedores

PMME=PMa + PMc + PMv + PMe
PMMF= PMa + PMc + PMv + PMe-PMp

En el caso de nuestra relación Almacén+Proveedores entenderemos por materias primas los consumibles del centro de interpretación gastronómica, de la tienda y los necesarios para el diario funcionamiento del centro de Fitness.
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PMa=365/IRA (Periodo medio de almacenamiento de materias primas)
IRA=Consumo anual de materias primas / Media existencias periodo =
=Número de veces que se renueva el almacén de materias primas en un año=
=1000/100=10
Luego PMa=365/10=36,5
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PMc=365/IRC (Periodo medio de almacenamiento de productos en curso)
IRC=Consumo anual productos en curso/Media existencias periodo productos en curso=
=Número de veces que se renueva el almacén de productos en curso en un año=
=3000/200=15
Luego PMc=365/15=24,3
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PMv=365/IRV (Periodo medio de almacenamiento de productos terminados)
IRV=Ventas anuales a precio de coste / Media existencias=
=Número de veces que se renueva el almacén de productos terminados=
=4000/200=20
Luego PMv=365/20=18,25
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PMe=365/IRE (Número de días que tarda de media  en cobrar las facturas de los clientes)
IRE=Ventas anuales a precio de venta/Media de saldo de créditos comerciales=
=Rotación de la cuenta de clientes=
=6000/100=60
Luego PMe=365/60=6,08
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PMp=365/IRP (Número de días que por término medio se tarda en pagar las facturas a los proveedores)
IRP=Compras hechas durante el ejercicio/Saldo medio de la deuda de los proveedores=
=Rotación de los proveedores=
=1000/50=20
Luego PMp=365/20=18,25
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PMME(económico)=PMa+PMc+PMv+PMe=36,5+24,3+18,25+6,08=85,13 días

PMMF (financiero)= PMa+PMc+PMv+PMe-PMp=85,13-18,25=66,88 días

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Si analizamos el PMME nos indica que tardaremos casi 86 días en volver a caja el dinero usado por hacer frente a las exigencias del ciclo de explotación. Mientras que si analizamos el PMMF nos indica que se requerirán casi 67 días para recuperar el dinero ya que no se tiene en cuenta la financiación de los proveedores.

Por este motivo, y analizando el resultado del PMM, hemos decidido usar fuentes de financiación a corto o medio plazo  como pueden ser los préstamos a medio plazo ya que la recuperación del dinero invertido necesita varios días.
Punto muerto

Hemos calculado en un punto anterior una aproximación a la inversión fija, variable y una estimación de ingresos anuales basada en una previsión de clientela

Coste Variable:
Personal + Telefonía + Agua + Luz + Alquiler + Proveedores
=262.000€ /año

Coste fijo:(Inversión inmovilizado y equipamiento)
Aparatos Fitness (Renting) + Cocina + restaurante + guardería + gabinete psicológico + recepción + Vestuarios + Spa + Salas masaje + Tienda
=50.000€ /año

Ingresos.  300.600 € para una estimación inicial de suscripciones y ventas anuales cliente y mes.

Para obtener el punto muerto o umbral de rentabilidad debemos determinar la cantidad de unidades producidas y vendidas necesarias para que la empresa cubra sus costes de producción totales, es decir el beneficio de la empresa cuando vende la cantidad del punto muerto es cero.



 




B: Beneficio
IT: Ingreso Total
CT: Coste Total
P: precio de venta
Q: cantidad vendida
CF: Coste Fijo
CVu: Coste Variable unitario


 


En nuestro caso, realizando un cálculo anual para el numero de clientes totales de Fitness+Centro Nutricional+Tienda de consumo responsable
tendríamos

Q=50000/(884-770)=438 suscripciones

Conclusión: para poder ajustarnos al cálculo de suscripciones inicial y acercarnos al punto muerto deseado debemos ajustar los Costes Variables, fundamentalmente en el estudio de proveedores, contratos de telefonía, agua, luz y alquiler, hasta lograr una rebaja de unos 12.000 € anuales sobre los 262.000€ estimados inicialmente


domingo, 19 de abril de 2015

Gestión de la competencia

Hemos realizado un estudio sobre los principales indicadores que analizar de la competencia. Después de detectado el tipo de competidor y el nivel de actuación hemos escogido 6 y 10 empresas, las que hemos estimado más representativas, para extraer de cada una de ellas las siguientes variables y poder realizar un estudio comparativo entre ellas y los propios resultados internos de gestión de nuestra empresa.Los principales indicadores a medir, comparar y analizar han sido:

- Concentración de empresas competidoras del mercado, numéricamente. De este modo podremos conocer si operamos un mercado de alta concentración, media o baja. Hemos detectado cuatro empresas en el entorno dedicadas únicamente a servicios de fitness.

- Su cartera de productos/servicios y la falta de servicios añadidos nos ha dado una idea de la cartera de productos y servicios por competidor y de su nivel de penetración. La falta de servicios de valor añadido nos ha ayudado a descubrir  puntos diferenciadores interesantes en nuestro proyecto.

- Calidad del servicio: hemos podido evaluar objetivamente la calidad de servicio de nuestros competidores a través de diferentes métodos: por ejemplo buscando recomendaciones en internet, viendo si la empresa tiene un foro o chat donde resuelvan dudas, probando algún servicio y valorándolo, monitorizando sus redes sociales en busca de información…Hemos verificado que dicha calidad de servicio es relativamente baja y poco apreciada por susconsumidores.

- Tenemos planificada la realización de una encuesta sobre la competencia directa, diseñando un pequeño cuestionario en el que se valore o evalúe las principales característica como por ejemplo el diseño, la atención al cliente, el precio…y hacer un muestreo aleatorio a una muestra representativa.

- Hemos realizado un estudio de precios, ofertas y promociones y una vez  analizados los precios de cada competidor, hemos logrado establecer el precio medio, volumen de promociones, ofertas. Supera el estimado por nosotros para nuestro proyecto
- Hemos analizado sus campañas de publicidad y sus debilidades, los soportes, el mix de medios, para que productos y servicios, en periodo de tiempo

Con todos estos datos hemos logrado un mapa de posicionamiento que nos ha dardo nuestra posición competitiva en el mercado respecto a nuestros competidores directos, basado en datos reales.

La conclusión es que nuestra posición respecto a la competencia directa en el entorno en el que tenemos pensado ubicarnos y con respecto a nuestro nicho de mercado es ventajosa respecto a precios, técnicas de marketing, servicios de valor añadido.

Planes de futuro


Aunque la idea inicial es consolidar un primer plan de negocio con un solo establecimiento estimamos que lo competitivo de nuestros precios, la calidad de los mismos, la dedicación, ilusión y profesionalidad de sus componentes y sobre todo la originalidad de la integración de servicios hacen posible pensar en una expansión de nuestra empresa a otras capitales e incluso la instauración de una franquicia que ermita la expansión de nuestra idea con nuestra supervisión y manteniendo los elementos básicos de valor añadido. Una vez consolidado el primer negocio, se puede exportar fácilmente la idea incluido el software de gestión y sacar rendimiento de la idea original.
Organización y Estilo de dirección



El sistema de dirección colegiada utilizando herramientas de coaching nos permitirá ahondar en el compromiso de todos los implicados en el proyecto común para el desarrollo de competencias. Por ello será la labor de la dirección ejecutiva, (necesaria para la toma de decisiones a nivel inmediato o para lleva a cabo las ya elaboradas por la Dirección colegiada) asistir al resto de componentes para que logren sus objetivos e incluso lleguen mucho más allá de lo esperado, basándose en una relación personal auténtica, respeto incondicional y consideración positiva y confianza en la persona. De este modo también aprenderemos a ver los defectos y los fallos como oportunidades especialmente en las primeras etapas de desarrollo del negocio.
Gestión de proveedores


Mediante los sistemas externos de registros de proveedores realizaremos un recopilación de información mediante cuestionarios. Luego elaboraremos un proceso de calificación basándonos en la criticidad del bien o servicio para nuestros segmentos. Una vez decidida la contratación, para realizar la planificación y el desarrollo de proveedores nos basaremos en nuestro propio sistema de evaluación. Este seria el esquema:





Gestión de Almacén
Los/las encargados/as de la gestión de almacén serán los componentes del Área de Mantenimiento. Nuestra organización de almacén en cuanto al nivel funcional debe cumplir los requisitos básicos
  • Recepción de Materiales.
  • Registro de entradas y salidas del Almacén.
  • Almacenamiento de materiales.
  • Mantenimiento de materiales y de almacén.
  • Despacho de materiales.
  • Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y contabilidad.
La orientación centralizada de nuestra aplicación permite la gestión y consulta online desde cualquier acceso de administración. Esto nos permitirá un análisis avanzado para optimizar la gestión de almacén. Para dicho análisis incluiremos en la estructura de nuestra aplicación el esquema clásico de gestión de almacenes.


La dirección colegiada de nuestra empresa recibirá informes periódicos de los movimientos de almacén detallados en cantidades y costes que deberán ser cruzados con los informes de vetas en la tienda y con los informes de consumo del centro de interpretación gastronómico y de la evolución financiera y de gestión de suscripciones sy cuotas. El informe de datos cruzados final nos dará de un modo sencillo y ágil una visión integral de la marcha del negocio que nos permitirá optimizar el rendimiento.

La persona responsable de la gestión de almacén llevará a cabo el siguiente flow de trabajo estándar:


Debido a que el almacén estará casi exclusivamente dedicado al centro de interpretación gastronómica hemos pensado integrar mecanismos de cross docking, para tratar aquellos casos en los que el material pasa por el almacén tan sólo para el proceso de distribución, con lo que no se almacena, sino que simplemente se distribuye, controlándose el material en el sistema de entrada y salida del almacén pero asignando automáticamente el material recibido de los proveedores a los pedidos de los clientes ya controlados mediante el sistema de intranet-extranet o para mantener el abastecimiento de la tienda y del centro de interpretación gastronómico-nutricional.
Gestión de Clientes

Es bien sabido que retener a un cliente es mucho más económico que captar a un nuevo, y que un cliente satisfecho es nuestro mejor comercial. Por eso utilizaremos la técnica clásica de cuatro fases.




Fase de captación del cliente
  • Una vez definidos los segmentos objetivo de la empresa, a saber, Fitness, Psicopedagogía, Centro Gastronómico nutricional y Tienda de consumo responsable,
  • Profundizaremos en las necesidades de cada segmento.
  • Realizaremos propuestas de valor específicas para cada segmento.
  • Estableceremos canales de captación adecuados a cada segmento.
  • Fijaremos un plan de captación consistente en todos los canales establecidos.
. Fase de establecimiento del acuerdo con el cliente
  • Realizaremos propuestas de calidad y un seguimiento activo de las propuestas.
  • Definiremos detalladamente el alcance de los servicios a prestar.
  • Nos aseguraremos de que el cliente comprende el alcance de la propuesta.
  • Documentaremos los acuerdos alcanzados y los incluiremos en el contrato de suscripción del cliente a los servicios.
Fase de ejecución del servicio
  • Definiremos claramente los hitos en los que el cliente debe participar.
  • Planificaremos el trabajo a realizar de forma detallada.
  • Realizaremos un seguimiento minucioso del trabajo contrastado con la planificación.
  • Mantenendremos al cliente informado frente a cualquier desviación.
Fase de postventa
  • Dispondremos de un registro para el seguimiento de las incidencias, realizando un análisis detallado de las incidencias abiertas.
  • Estableceremos parámetros de calidad en relación a tiempos de respuesta a las incidencias y peticiones de modificación establecidas por los clientes.
  • Mantendremos informado al cliente: tiempo de resolución, cambios de estado, etc.
Conclusiones
  • Lealtad: El cliente vuelve a comprar.
  • Cuota de Mercado: El cliente no se va a la competencia.
  • Publicidad gratuita: El cliente informa de su satisfacción y nos recomienda a otros clientes potenciales.